近年來，以數(shù)字化、智能化為重要特征的新型零售行業(yè)正迅猛發(fā)展，諸多傳統(tǒng)零售行業(yè)巨頭紛紛應(yīng)勢(shì)而創(chuàng)新求變，摸索線上線下串通的新型發(fā)展之道。

在諸多探索者之中，永輝超市作為中國(guó)大陸首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進(jìn)現(xiàn)代超市的流通企業(yè)之一，又一次走在了時(shí)代的先鋒者列。在以技術(shù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)和創(chuàng)新的堅(jiān)持下，永輝著力于推進(jìn)線上線下全渠道融合，到家到店業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，打破“線下”的固化思維，依托于全渠道，為用戶提供了便捷、快速的購物體驗(yàn)，推進(jìn)消費(fèi)購物方式的變革，構(gòu)建零售業(yè)的全渠道生態(tài)格局。

今年11月，永輝分別于山西、貴州、江蘇、上海、四川及湖北開設(shè)新門店，涵蓋一線城市及下沉市場(chǎng)。12月起，永輝再度迎來“開店潮”，相繼開出了近20家門店。目前籌建中的永輝新店達(dá)179家，業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó)29個(gè)省份，實(shí)現(xiàn)一至六線城市全覆蓋、經(jīng)營(yíng)面積超過800萬平方米，被譽(yù)為“民生超市、百姓永輝”。

在消費(fèi)者端，永輝的客流反饋保持了其一貫的高質(zhì)量、高水準(zhǔn)特點(diǎn)。根據(jù)2021年12月凱度消費(fèi)者指數(shù)報(bào)告，在五大零售集團(tuán)中，永輝的客單價(jià)領(lǐng)先行業(yè)，并在全商超業(yè)的消費(fèi)者購買頻次降低的背景下，依然實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)頻次的正向增長(zhǎng)，其用戶運(yùn)營(yíng)的成績(jī)可見一斑。

受全渠道戰(zhàn)略布局的正向影響，永輝多業(yè)態(tài)迸發(fā)——線下優(yōu)勢(shì)強(qiáng)勢(shì)挺進(jìn)、線上銷售逼近百億。立足主業(yè)、尋求創(chuàng)新，永輝兼具了實(shí)體零售的優(yōu)勢(shì)與科技賦能的創(chuàng)新能力，這也正是這家A股零售巨頭能夠穿過行業(yè)周期的底氣所在。

破局之前的挑戰(zhàn)

李松峰坦言，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，遇到了某些意料之外的困難。

第一個(gè)也是最重要的挑戰(zhàn)來自疫情。在疫情的影響下，國(guó)內(nèi)的消費(fèi)整體遭到了很大的沖擊，但這一點(diǎn)不是人力所能控制的，永輝的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型恰好與整個(gè)行業(yè)的變革周期碰到了一起。因此，回想起來，李松峰認(rèn)為疫情確實(shí)給永輝的轉(zhuǎn)型帶來了很大的挑戰(zhàn)，但也恰恰是因?yàn)檫@個(gè)挑戰(zhàn)的存在，反而讓永輝能夠冷靜下來，站在一個(gè)比較長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角上，甚至是站在未來的視野下，看待當(dāng)前遇到的困難，反而能更堅(jiān)定、更有信心在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型這條路上繼續(xù)走下去。

第二個(gè)挑戰(zhàn)是進(jìn)行組織架構(gòu)變革以匹配業(yè)務(wù)的發(fā)展。李松峰表示，任何一個(gè)組織都有自身長(zhǎng)期發(fā)展積累下的一種慣性，所以，在推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)真正落地的過程中，永輝內(nèi)部要實(shí)現(xiàn)很大的突破，包括人員、機(jī)構(gòu)調(diào)整等方面。這個(gè)“破局”會(huì)遇到很多組織上的問題，必須要無比堅(jiān)定，要有極大的魄力來對(duì)整個(gè)組織做調(diào)整和變革，以匹配戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。

“科技零售和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程不是一蹴而就的，整個(gè)數(shù)字化的建設(shè)需要規(guī)模化的資源投入，并且這個(gè)投入是一定要堅(jiān)持的，也一定要有信心去完成。”李松峰說，“對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能抱有“一帆風(fēng)順”的幻想。”永輝在資源投入的過程中與業(yè)務(wù)的調(diào)整以及組織的調(diào)整相配合，在有機(jī)融合的過程中完成落地實(shí)踐。目前，從用戶端下載量、用戶體驗(yàn)反饋、新用戶增長(zhǎng)等方面看，永輝的數(shù)字化轉(zhuǎn)型整體情況是比較成功的。

全渠道定位：一艘融合多種業(yè)態(tài)的“航空母艦”

縱觀永輝的業(yè)務(wù)形態(tài)，已難以用簡(jiǎn)單的“商超”二字概括。在線下，永輝有千家門店的支撐；線上，永輝發(fā)力到家業(yè)務(wù)，其“永輝生活A(yù)PP”的業(yè)務(wù)迅猛增長(zhǎng)。在品牌端，永輝旗下饞大獅、田趣等多個(gè)自有品牌和自有IP穩(wěn)步發(fā)展、口碑良好。

以線上業(yè)務(wù)為例，根據(jù)永輝2021年第三季度財(cái)務(wù)報(bào)表，其前三季度線上成交額已近百億，同比增長(zhǎng)52.56%，這樣的體量和市面上垂直賽道的生鮮電商成交額已經(jīng)旗鼓相當(dāng)。這個(gè)數(shù)字背后，則是永輝發(fā)力到家業(yè)務(wù)、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)永輝生活A(yù)PP的積極動(dòng)作。

不難發(fā)現(xiàn)，永輝旗下業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化的姿態(tài)，永輝生活A(yù)PP、門店、自有品牌等分別對(duì)應(yīng)了電商、實(shí)體零售、新消費(fèi)品牌的賽道。可以說，永輝的目標(biāo)以及最終形態(tài)并不是成為某個(gè)賽道的頭部“玩家”，而是一艘融合了多種業(yè)態(tài)的“航空母艦”。

要為這艘“航空母艦”筑基，李松峰始終和團(tuán)隊(duì)對(duì)提升基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)能力尤為重視——包括牽頭建立技術(shù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)的組織體系，積極推進(jìn)基于會(huì)員、商品、店倉等多維度的深入洞察和探索，運(yùn)營(yíng)大數(shù)據(jù)人工智能技術(shù)，推進(jìn)全域會(huì)員運(yùn)營(yíng)等領(lǐng)域的精準(zhǔn)促銷應(yīng)用，以數(shù)字化驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)等。李松峰表示，當(dāng)下數(shù)字化零售的發(fā)展需要應(yīng)對(duì)包括來自外部疫情，內(nèi)部組織惰性等多方面的阻力，這對(duì)所有企業(yè)而言都是巨大的挑戰(zhàn)，也需要所有企業(yè)都堅(jiān)定自身的信念，勇敢去面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)。

基于此，永輝堅(jiān)定科技戰(zhàn)略，向以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的全渠道科技零售企業(yè)邁進(jìn)。由永輝技術(shù)團(tuán)隊(duì)自主研發(fā)的全鏈路零售數(shù)字化系統(tǒng)YHDOS已在福州等地進(jìn)行了規(guī)模化的投入使用，YHDOS系統(tǒng)融合了全渠道的采銷協(xié)同、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)等工作，并從員工的操作系統(tǒng)端打通線上、線下業(yè)務(wù)，是永輝全渠道數(shù)字化能力的基石，能夠有效支撐永輝組織與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整。

永輝數(shù)字化供應(yīng)鏈已貫穿到交易平臺(tái)、智能選品及預(yù)測(cè)訂貨等多方面。其中交易平臺(tái)打通全國(guó)各地優(yōu)勢(shì)商品資源，源頭直采、分級(jí)加工，支持全國(guó)貨源開放交易，對(duì)內(nèi)對(duì)外加速商品流通；智能選品基于用戶需求洞察，模擬用戶購買決策流程，根據(jù)用戶真實(shí)需求進(jìn)行商品規(guī)劃管理；預(yù)測(cè)訂貨結(jié)合了AI算法，將大范圍、強(qiáng)穩(wěn)定的銷量預(yù)測(cè)用于輔助商業(yè)決策的規(guī)劃和制定、有效管理和安排供應(yīng)鏈，從指導(dǎo)門店訂貨、資源分配，降低庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，降低缺貨率，從而帶來更高的利潤(rùn)。

以源頭供應(yīng)鏈為核心，永輝借助數(shù)字化能力，打通了選種測(cè)土、種植監(jiān)管、標(biāo)準(zhǔn)制定、專庫收儲(chǔ)、專單加工、品牌推廣、終端服務(wù)等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了訂單種植全鏈路溯源管控，能夠?qū)崿F(xiàn)從選種到培育、從種植到加工再到物流、銷售的全鏈路貫通。

“依托數(shù)字化的變革，從源頭的采購到運(yùn)輸、分級(jí)，到后續(xù)終端的選品陳列、定貨，所有的鏈路都走上了數(shù)字化軌道，效率上有了最大化的提升。”李松峰說。同時(shí)，永輝在傳統(tǒng)零售商超以外的業(yè)態(tài)積極布局，除了線上業(yè)務(wù)所嘗試的前置倉模式、到家模式，還搭建了自有品牌矩陣，如田趣、饞大獅等，覆蓋生鮮食品、干雜日配、家居用品、休閑酒水各品類。

事實(shí)上，對(duì)于零售變局之下突圍之道，很多企業(yè)都提出“科技+零售”的概念。李松峰則有頗為“永輝風(fēng)格”的務(wù)實(shí)觀點(diǎn)。他認(rèn)為，“科技+零售”是未來能夠提高零售的效率、體驗(yàn)，同時(shí)降低成本的路徑，但在這種“一致性”之下，永輝有自己的特色，有自己擅長(zhǎng)的、和別人不一樣的地方。“對(duì)永輝來說，我們最大的特殊點(diǎn)在于我們的零售是建立在‘生鮮’這個(gè)基礎(chǔ)上的，有固定的一個(gè)面向，我們的‘科技+零售’，始終以生鮮為基礎(chǔ)，結(jié)合科技，做好生鮮，走向以客戶為中心的全渠道的數(shù)字化零售，這是我們想走的‘科技+零售’的路。”李松峰說。

“年輕化、扁平化、靈活化”策略突破行業(yè)桎梏

“戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明確是第一步，然后就需要調(diào)整組織架構(gòu)，去匹配戰(zhàn)略目標(biāo)的落地和實(shí)現(xiàn)，只有結(jié)合起來才可以打好這場(chǎng)仗。”李松峰表示。為了讓“科技+零售”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略有落地的“舞臺(tái)”，永輝組織架構(gòu)也持續(xù)進(jìn)行年輕化、扁平化、靈活化的變革，并且取得了顯著的成效。

首先是平臺(tái)能力的沉淀，在組織架構(gòu)向扁平化、年輕化和靈活性變革的過程中，永輝將“戰(zhàn)區(qū)制度”調(diào)整成了“省區(qū)制度”，集團(tuán)能夠?yàn)楦魇^(qū)提供更充分的支持，比如在供應(yīng)鏈方面、運(yùn)營(yíng)方面和技術(shù)能力方面，通過多重能力的復(fù)用，集團(tuán)在平臺(tái)能力的沉淀方面已經(jīng)取得成效。

其次是區(qū)域自治能力的提升，基于扁平、靈活、年輕化的組織架構(gòu)，平臺(tái)給予了省區(qū)更充分的自主權(quán)，一線作戰(zhàn)人員擁有了更強(qiáng)的主動(dòng)權(quán)。奮戰(zhàn)在一線的年輕化的團(tuán)隊(duì)，充分發(fā)揮出了自身的主觀能動(dòng)性，不僅能夠基于本地市場(chǎng)的差異化需求做出準(zhǔn)確的判斷，也能迅速應(yīng)對(duì)本地市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。

以平臺(tái)為樞紐，各省區(qū)之間經(jīng)營(yíng)成果、先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的分享得到加強(qiáng)，溝通變得更有效率，這也讓永輝距離“一盤貨”、“一個(gè)運(yùn)營(yíng)組織”的目標(biāo)更近了。據(jù)了解，組織架構(gòu)改革后，永輝將供應(yīng)商服務(wù)重要性提到高位，采購團(tuán)隊(duì)積極進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，對(duì)內(nèi)作為品牌推薦官，積極服務(wù)門店，對(duì)外作為品牌代理商，強(qiáng)化與品牌商合作，聯(lián)合辦公，深度協(xié)同，全面打造高效、柔性、數(shù)字化供應(yīng)鏈。

“對(duì)我們而言，聚焦業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)是第一位的，把消費(fèi)者服務(wù)好，把業(yè)務(wù)做扎實(shí)，永遠(yuǎn)是最重要的。零售行業(yè)現(xiàn)在確實(shí)面臨著挑戰(zhàn)，但永輝還是有信心去迎接挑戰(zhàn)，我相信我們一定會(huì)探索出自己的特色，在保持原來永輝的煙火味的同時(shí)，成為一家科技化的零售企業(yè)。”李松峰說。